Ceguera paradigmática

Publicado originalmente en noviembre de 2017
Revisitado en septiembre de 2026

¿Qué es la ceguera paradigmática?

Un paradigma nos permite comprender y actuar. Organiza lo que vemos, establece relaciones entre las cosas y nos ofrece caminos conocidos para movernos en una realidad que, de otro modo, sería difícil de procesar en toda su complejidad.

Precisamente allí reside también su riesgo.

Cuando un camino está definido podemos recorrerlo con mayor seguridad y rapidez. Sabemos hacia dónde conduce, reconocemos sus señales y podemos incluso enseñar a otros a transitarlo. Pero cuanto más acostumbrados estamos al camino, menos necesidad tenemos de mirar fuera de él.

El paradigma no necesariamente nos impide ver porque sea falso. Puede producir ceguera precisamente porque funciona.

Llamo aquí ceguera paradigmática a esa dificultad para percibir posibilidades que quedan fuera del marco desde el cual estamos observando. No significa simplemente estar equivocados. Significa que aquello con lo que interpretamos la realidad también establece, muchas veces sin que lo advirtamos, qué podemos reconocer como posible, razonable o incluso visible.

La expresión tiene una relación directa con el pensamiento de Edgar Morin. Al abordar las cegueras del conocimiento, Morin advierte que verdad y error no dependen únicamente de comprobar datos o de mantener coherencia lógica: también intervienen los paradigmas desde los cuales organizamos el conocimiento. Los paradigmas seleccionan determinados conceptos y operaciones y excluyen o subordinan otros. Revista Redipe

El problema no es tener paradigmas

Sería paradójico convertir la crítica a los paradigmas en otro paradigma desde el cual asumimos que podemos pensar sin ellos.

Los necesitamos.

El problema aparece cuando dejamos de reconocerlos como marcos desde los cuales observamos y comenzamos a confundirlos con la totalidad de lo observable.

Un paradigma exitoso puede incluso producir condiciones que refuercen su permanencia: procedimientos, especializaciones, puestos de trabajo, indicadores, normas, instituciones y formas aceptadas de explicar por qué las cosas deben hacerse de determinada manera.

Entonces cambiar una práctica deja de significar simplemente sustituir un procedimiento por otro mejor.

Puede significar alterar todo aquello que se construyó alrededor de ella.

Y allí la resistencia al cambio adquiere otra dimensión.

Una fábula que sigo utilizando

Cuando publiqué originalmente esta entrada en 2017 recurrí a la Fábula de los cerdos asados, de Gustavo F. J. Cirigliano.*

Básicamente consiste en que alrededor de un afortunado accidente un pequeño bosque se quema, algunos cerdos quedan atrapados y mientras apagan el fuego queda un delicioso aroma a cerdo asado y suculentas porciones que todos quieren disfrutar y frente al antojo se desarrolla una mega industria y la sociedad entera gira alrededor de esta peculiar manera de asar cerdos y cualquier idea en contra, también reta la armonía social de la especialización refinada para atender una necesidad y derecho establecidos.

Lo que veo ahora que no veía entonces

Han pasado nueve años desde aquella publicación y más de dos décadas desde que comencé a utilizar esta fábula en ejercicios de planificación.

Hoy encuentro en ella algo que entonces no podía formular de la misma manera.

El sistema de la fábula no permanece porque nadie sea capaz de imaginar una forma más sencilla de asar un cerdo. La alternativa aparece. Es evidente. Y funciona.

Sin embargo, alrededor del procedimiento existente ya se ha formado un sistema.

Hay especialistas, unidades, funciones, recursos, normas, procedimientos, jerarquías, responsabilidades y explicaciones que adquieren sentido porque el sistema funciona como funciona.

La pregunta deja entonces de ser:

¿Existe una forma mejor de hacer esto?

y comienza a ser:

¿Qué tendría que transformarse para que una forma mejor pudiera realmente sustituir a la existente?

Esta diferencia me parece hoy fundamental.

Durante mucho tiempo hablamos de resistencia al cambio como si fuera principalmente una característica de las personas: miedo, comodidad, desconocimiento, intereses o falta de voluntad.

Ahora considero insuficiente esa explicación.

Los sistemas también producen condiciones que hacen probable su propia continuidad. Las personas participan en ellas, las reproducen, las modifican y también pueden cuestionarlas; pero no operan desde fuera del sistema.

Por eso una innovación técnicamente superior puede fracasar frente a una solución aparentemente absurda que, sin embargo, mantiene coherencia con la organización existente.

La ceguera también puede aparecer cuando intentamos cambiar

Hay una consecuencia todavía más sorprendente y menos alentadora.

Reconocer la ceguera paradigmática de otros no demuestra que hayamos superado la nuestra.

Podemos cuestionar un sistema educativo tradicional y construir alrededor de la innovación nuevas rutinas que después defendemos con la misma rigidez.

Podemos sustituir libros por pantallas, clases magistrales por plataformas, procedimientos administrativos por sistemas digitales o actividades tradicionales por inteligencia artificial y continuar operando desde supuestos que nunca examinamos.

Cambiar herramientas no necesariamente significa cambiar el paradigma.

Incluso el pensamiento complejo puede convertirse en una etiqueta simplificadora si deja de cuestionar los propios supuestos desde los cuales observa. La racionalidad que propone Morin requiere precisamente capacidad crítica y también autocrítica. Revista Redipe

Entonces, ¿cómo reconocer nuestra propia ceguera paradigmática?

Tal vez no podamos observar completamente un paradigma mientras permanecemos dentro de él. Pero podemos buscar sus bordes.

Algunas preguntas pueden ayudarnos:

¿Qué damos por supuesto antes incluso de comenzar a discutir un problema?
¿Qué alternativas descartamos porque «aquí eso no funciona»?
¿Qué procedimientos conservamos porque otras partes del sistema dependen de ellos?
¿Qué indicadores utilizamos para demostrar que algo funciona y qué realidades dejan fuera?
¿Qué conocimientos o experiencias consideramos legítimos y cuáles quedan invisibilizados?
¿Qué ocurriría con nuestra propia función, posición o identidad si aceptáramos que otra manera de hacer las cosas funciona mejor?
Y quizá la pregunta más difícil: ¿desde qué paradigma estoy cuestionando el paradigma de los demás?

No se trata, entonces, de vivir sin paradigmas.

Se trata de conservar la capacidad de acercarnos de vez en cuando al borde del camino y mirar nuevamente el paisaje.

* Cirigliano, Gustavo F. J. “Fábula de los cerdos asados”. Publicada originalmente en Cátedra y Vida, Buenos Aires, 1959. Posteriormente vinculada a su obra sobre crítica de la escolaridad; véase también Cirigliano, G. F. J., Forcade, H. e Illich, I., Juicio a la escuela, Humanitas, Buenos Aires.